El panorama del mundo cambio por completo en las horas comprendidas entre el 15 de Octubre de 1962 y la mañana siguiente en que el Presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy se despertó a la noticia de que la CIA había identificado en la isla de Cuba una zona donde se estaban construyendo y alistando misiles nucleares bajo el auspicio de la antigua Unión Soviética. Cada uno de esos misiles tenía el poder de impactar Washington D.C., el Caribe, América Central y por supuesto México.
En lo que se conoció eventualmente como “La crisis de los 13 días” el consejo mayoritario de los asesores del Presidente Kennedy fue inmediato, veloz, decisivo… pero erróneo.
La decisión que el Presidente Kennedy tomó en 1962 -y que evitó un conflicto bélico donde las estimaciones más conservadoras calculaban la posibilidad de 70 millones de muertes fue una decisión totalmente en contra de la opinión predominante de virtualmente todos sus asesores. Su decisión estuvo basada en un atributo de liderazgo que es muchas veces más importante que la capacidad de tomar decisiones veloces, osadas, audaces y visionarias en una coyuntura de crisis y que a pesar de (¿o especialmente en?) dicho contexto, sigue resultando vigente para hacer frente a la realidad estratégica del arte de lidiar con situaciones de incertidumbre, volatilidad y necesidad de respuestas ágiles como la actual.
Nuestra Idea de Liderazgo
Determinación férrea, perspicacia inaudita, personalidad carismática y sobre todo, decisiones veloces, audaces y correctas a pesar de coyunturas cambiantes… todos ellos atributos del estereotipo del líder que nos hemos construido en la mente y que, que consciente o inconscientemente muchos procuramos emular, en parte tal vez porque pensamos que eso es lo que se espera de nosotros como tomadores de decisiones estratégicas y responsables de equipos, de una organización. Al final de cuentas, ¿no son la rapidez y el acierto características básicas y necesarias de toda persona responsable de un equipo?, ¿No es acaso precisamente la capacidad de encontrar el camino correcto a pesar del obstáculo el atributo más valioso del tomador de decisiones estratégicas?, ¿No son la agilidad y el siempre acertar las razones por las que una organización eleva y confiere a personas el título de Líderes?
Sin embargo, si analizamos con detenimiento nuestras ideas en torno a los super poderes del líder, nos damos cuenta de que nuestro prototipo de liderazgo se torna extremadamente difícil de materializar cuando se le confronta con la realidad: “Lo único que no cambia es que todo cambia,” proponía Heráclito de Efeso hace 2,500 años en la antigua Grecia. Pues bien, la única constante dentro del cambio es que siempre habrá retos, adversidades, sorpresas indeseables llamadas “problemas” que, en relación al rol del líder se traducen en que su escritorio puede apilar montañas de papeles, su correo electrónico llenarse de mensajes con actualizaciones, novedades, coyunturas cambiantes, sus competidores retarlo día a día a mantenerse vigente, relevante, su oficina convertirse en un desfiladero de personas colaboradoras de su equipo, todas ellas bien intencionadas, pero todas ellas con emociones, puntos de vista y opiniones diferentes sobre qué hacer, muchas veces disímiles.
Y en un contexto tan retador (por decir lo menos) como este, es que esperamos que el Líder produzca las respuestas correctas, y que además, lo haga rápido.
Lo que verdaderamente produce los Resultados Correctos no es la Receta, sino el Diagnóstico.
La responsabilidad de un líder es enorme y muchas veces ingrata, pues con independencia del resultado, siempre será la persona encargada de la decisión a tomar, del curso de acción a seguir y del resultado a contrastar, aunque haya sido a la postre negativo. Pero si bien, demandamos del líder el elegir el camino correcto con rapidez, muchas veces menospreciamos la manera en que el líder puede llegar resultado acertado, contrastando tesis y antítesis para llegar a una síntesis.
La capacidad de discernimiento es igualmente importante que la contundencia, decisividad, visión estratégica y velocidad en la toma de decisiones, y no es otra cosa que el atributo de todo líder para priorizar lo que es verdaderamente importante de una situación, es la capacidad de encontrar la verdadera naturaleza del reto que nos ocupa y definir el diagnóstico acertado respecto de las características básicas de esa realidad que hay que enfrentar o modificar, a diferencia de lo que muchas veces pensamos, no pagamos al médico gustosamente por la receta de medicamentos que prescribe, sino por su capacidad de haber realizado un diagnóstico correcto, de lo que en realidad depende la efectividad de su consejo -y de la receta que nos da- para sentirnos mejor.
Dedicar tiempo… ¿A qué?
Esta capacidad de discernimiento requiere que con independencia de la cantidad de cambios que la realidad nos arroje, del eterno conflicto entre lo “urgente” y lo Importante, de las mil y un voces en nuestro oído con ideas respecto del curso de acción, el líder de la organización tenga la capacidad de dedicar de manera intencional y proactiva tiempo para detenerse a pensar.
En un mundo caracterizado por el vértigo, por el stress, por el acelerado ritmo de vida, especialmente ahora cambiante, incierto, y volátil, difícilmente nos damos la oportunidad de poner el freno de mano para mirar las cosas que pasan por nuestro parabrisas a detalle, con el poder que brinda la perspectiva de la quietud y por lo contrario, nos acostumbramos a actuar, hacer, decidir… sin pensar. El obrar de esta manera en nuestras vidas, especialmente cuando somos responsables por otras personas, por equipos, por organizaciones enteras, es por decirlo suavemente, una irresponsabilidad.
El hecho de que a algunas de las personas más inteligentes y exitosas que conozco les suene escandalosa la sola idea de por ejemplo, dedicar una hora en su día laboral a sentarse en su escritorio a pensar, resulta para mí el verdadero escándalo: ¿En qué momento creamos y asumimos que toda decisión de liderazgo tiene que ser individual, veloz y acertada?, ¿En qué momento olvidamos que en el continuo problema-diagnóstico-solución, la parte más importante es la palabra intermedia? Recordemos que los problemas no son los problemas, sino el diagnóstico que hacemos de ellos a partir de nuestra aptitud y actitud, y son estos, no solo “el problema,” los que determinan la viabilidad y efectividad de la respuesta ofrecida.
John F Kennedy, hizo todo lo contrario a lo que sus asesores recomendaron, y en el trayecto evitó un conflicto nuclear. Hablando tiempo después de lo más álgido de la crisis de los 13 días, el Joven Presidente dijo:
“A pesar de las múltiples y vigorosas opiniones que se me brindaron, de los muchos caminos posibles, siempre le recordé a cada uno de ellos -sus asesores- que el reto enfrente de nosotros no nos daría el lujo de actuar por corazonadas, y a pesar de lo apremiante de la circunstancia, en cada momento les solicité que nos detuviéramos a pensar, realmente pensar sobre el problema delante de nosotros, lo que eventualmente redituó en que evitáramos ir a la guerra contra la Unión Soviética.”
Si bien contraintuiva, la idea de dotar de nuestro desempeño con presencia, intencionalidad y detenimiento, no es nueva pero si tal vez más necesaria que nunca: Junto al reto de ser ágiles en nuestras respuestas, acertados en nuestras decisiones, en contextos inciertos, debemos abrazar las muchas posibilidades y beneficios que podemos derivar de simplemente sentarnos a pensar, el arte de dirigir se compone del arte de balancear fuerzas muchas veces opuestas, en este caso, el poder de la reflexión siempre será enorme cuando preceda a una acción, aunque tome un poco más de tiempo
