Probablemente, la idea que más sueño quita a todo tomador de decisiones en una organización es el saber si está delineando y aplicando una estrategia ganadora, cosa que muchas veces parece requerir una bola de cristal y dotes de adivino.
Adicionalmente, y por si esto fuera poco, especialmente en un contexto como el actual, caracterizado por la incertidumbre y la volatilidad, la aspiración de toda empresa y el triunfo de cualquier parece ser doblemente difícil.
Sin embargo, para consuelo de todo directivo, creador y verificador de una estrategia, incluso en estos tiempos, hay algunos elementos que nos permiten verificar la pertinencia y el impacto puntual de una estrategia en el marco del desempeño de toda organización. Aquí algunos de los más importantes hoy por hoy:
Practicidad
La estrategia debe estar relacionada con la cultura de la compañía y debe expresarse en el plano táctico. Pocas cosas son tan poderosas como la claridad, el enfoque y la ejecución dentro de una organización cuando existe alineación entre la cultura de la compañía —su misión, su visión y sus valores—, la estrategia —qué y qué no se decide hacer— y la ejecución de todo aquél esfuerzo intencional en la práctica, en el mundo de lo factual, donde “la llanta toca el pavimento” —iniciativas específicas, puntuales y prácticas en el día a día—.
Posibilidad de medir resultados
La estrategia debe contener indicadores relevantes que muestren su impacto. La máxima que reza que aquello que no se mide no puede ser afectado es hoy tan cierta como en cualquier otro momento de la historia; incluso la falta de resultados es algo sumamente revelador.
Probabilidad de fracasar
Una estrategia ganadora contempla que puede resultar inútil. Esto parecería contradictorio, pero, a pesar —o tal vez debido a— la incertidumbre que pudiera conllevar una estrategia, esta debe ser delineada desde el entendimiento de que puede resultar estéril, ineficaz e inútil ante contextos cambiantes. Clay Christinsen, en su libro El Dilema del Innovador, nos recuerda una y otra vez momentos en la historia en que una estrategia fue desechada ante su encuentro con la realidad, para dar paso a otra emergente o secundaria, que acabó siendo la que resultó ser eficaz.
Adaptada a la realidad
Una estrategia debe adecuarse a la realidad y no al revés. Muchas veces, por favorecer el statu quo —la manera habitual de hacer las cosas—, el directivo o el formulador de la estrategia se empecina en pretender “cuadrar la realidad” a su estrategia, cuando en realidad es esta última la que debe adaptarse, adecuarse y responder a la realidad.
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Intención de cambio
Aunque pudiera contradecir el punto anterior, una buena estrategia no es solamente aquella que enuncia o toma en cuenta los hechos, sino también la que pretende modificarlos, cosa que supone, usualmente, un mayor esfuerzo para transformar el mercado, el consumidor, al cliente o a todos los anteriores.
Paciencia
En ocasiones, crear una estrategia ganadora supone encontrar el punto medio entre la paciencia y la determinación; la tolerancia y la perseverancia. Una estrategia efectivamente puede ser la correcta, pero sus efectos pueden quedar postergados y alterar lo que originalmente se había planteado. Saber cuándo toca echar mano de más paciencia o de más perseverancia es uno de los atributos de todo gran líder de una organización. En repetidas ocasiones, Steve Jobs salió airoso del debate con la junta directiva de Apple cuando, con el tiempo, los resultados que el CEO esperaba —y de los cuales los miembros de la juntaba dudaban— llegaron tal como el visionario los había planteado.
La gran ironía es que si todo directivo contase con cada uno de estos elementos, estaríamos en presencia de una fórmula precisa para determinar la estrategia ideal en todo momento y ante cualquier circunstancia. La realidad es que el proceso mismo de crear, corroborar o refutar una estrategia, en relación a sus efectos en la realidad, es tal vez el elemento más bello que surge de la complejidad de entenderse a uno mismo como un buen estratega; sin incertidumbre no existe la pregunta, y sin la pregunta no existe tampoco la oportunidad de cambiar o de mejorar organizaciones o realidades.
