Uno de los libros que en su momento resultó un parámetro de referencia sobre el desempeño deseado de toda compañía fue Good to Great, de Jim Collins, editado hace 20 años. En él se hacía referencia a los atributos, características y tipos de cultura de organizaciones que en su momento habían sorprendido a propios y extraños por su enorme crecimiento, y fue considerado el manual obligado de gerenciamiento y liderazgo para toda compañía con aspiraciones de crecimiento y relevancia en el mercado.
Dos décadas después, y mirando en retrospectiva, el libro podría hoy titularse Good to Great… to Dead, pues muchas de las compañías ahí descritas dejaron de existir como resultado de no haber podido lidiar con muchos de los elementos que son tan propios de nuestra realidad actual: cambio, volatilidad, incertidumbre y adversidad.
La realidad es que el cambio es algo que muchas veces nos toma por sorpresa; aunque, intuitivamente, todos sabemos que lo único que no cambia es que todo cambia, adecuar organizaciones, procesos y cultura a un mundo de cambio vertiginoso definitivamente no es cosa sencilla, y demanda del liderazgo de toda empresa el ser lo suficientemente proactiva e intencional para generar cambios que muchas veces significan disrupción de la manera habitual de hacer las cosas, aun cuando en el pasado ese método haya significado éxitos.
El peor enemigo de nuestro éxito futuro
Irónicamente, en ocasiones, nuestros triunfos pasados se convierten en el peor enemigo de nuestro éxito futuro, pues significan la adopción de una cultura y mentalidad específicas caracterizadas por dos cosas:
1. Obsesión por la preservación
Es evidente que una compañía ha incurrido en una obsesión por la preservación cuando de manera habitual se vive bajo el lema “tiempos pasados siempre fueron mejores”, lo que significa que el pasado se glorifica. Esto tiene a su vez el muy tóxico efecto para el crecimiento futuro de aniquilar toda creatividad en nombre de “el método comprobado” que se ha utilizado al día de hoy. Esta circunstancia tan peligrosa como complicada, pues la preservación de las tradiciones y costumbres es parte de la identidad que confiere a toda compañía su cultura. Sin embargo, el reto aquí radica precisamente en hacer parte de la cultura una inclinación por el cambio y la disrupción, como respuesta proactiva y ágil a los diversos cambios que siempre se suscitan —industria, competencia, consumidor, etc.— antes de que sea “necesario”.
2. Intoxicación de éxito
Sin ser esto un juicio de valor, es fácil entender por qué nuestro éxito pasado puede ser un obstáculo para nuestro desarrollo futuro; las victorias que hemos cosechado con antelación nos llevan a pensar que “si no está roto, no hay que arreglarlo”. Desafortunadamente, la intoxicación de éxito significa que las compañías incurren —muchas veces de manera lenta, sutil y poco perceptible— en una vanidad que genera autocomplacencia, creando una cultura en la que el entusiasmo propio de un nuevo emprendimiento se pierde; y en la que, lamentablemente, la práctica de señalar y culpar a otros con un espíritu quejoso comienza a ser la norma.
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¿Cómo el liderazgo evita la irrelevancia de una compañía?
A diferencia de la arraigada percepción, aún en muchas organizaciones y personas, de que el líder es la persona con todas las respuestas, este no es un ser iluminado y sabio que posee todas las rutas acción a seguir en el contexto del cambio. Sin embargo, hay muchas cosas que el líder de una organización sí puede —y debe— hacer. En primera instancia, tiene que aceptar que no lo sabe todo, pero es su obligación anticipar la visión de la compañía en un contexto del cambio; y si esto falla, debe ser lo suficientemente ágil para responder a posteriori a la realidad que lo ha superado.
Esto no implica necesariamente tener respuestas, sino esbozar las preguntas correctas que permitan la claridad suficiente para discernir tanto lo que se hará como lo que no, para pasar finalmente al plano de lo táctico — responder cómo hacerlo— . En el contexto de estas prerrogativas y obligaciones, el liderazgo no debe enfocarse en motivar a un equipo, pues se trata de una lógica en la que los comportamientos deseados de las personas se obtienen de manera transaccional, o sea, por medio de incentivos; y cuando este se va, también el comportamiento.
Las armas que proporciona el liderazgo ante el cambio
Por irónico que parezca, la principal arma estratégica de todo líder en una organización que enfrenta el riesgo de la irrelevancia es regresar a sus valores y contrastarlos con la realidad; y si los valores siguen siendo vigentes, dedicarse entonces con esa claridad a generar un entorno en la organización que determine quién desea irse y quién desea quedarse a hacer frente al cambio. Esta mentalidad implica que cada persona en lo individual se sienta repelida o atraída a una visión que contemple el cambio; que lo acepte y que lo abrace como una oportunidad de cumplir la misión de la compañía de una manera distinta a lo que se ha hecho en el pasado.
Cuando nos enfrentamos al dilema de cambio o permanencia —y el de relevancia o obsolescencia— , las decisiones son a todas luces complejas, sin recetas ni formulas irrefutables. Pero es ese finalmente el arte de dirigir una organización para la persona, que, más que directivo, se convierte en alguien que lidera por medio no de empujar, sino de atraer; no de motivar, sino de inspirar; esa persona que lidera apartándose después de incitar el debate; la generación de nuevas ideas, la claridad de que se puede disentir y que no existe cosa tal como un “disparate” cuando de generar ideas, estrategias y tácticas nuevas se trate.
