Hace unos días volví a hojear el famoso libro del profesor Jim Collins Good to Great —un hito en su momento, que relata el admirable ascenso de compañías a la cúspide del éxito, así como la historia de empresas líderes de su sector y pioneras en algunas prácticas empresariales; un “ejemplo de resiliencia a seguir”, en palabras del autor. Pero, a tan solo 20 años de la escritura de dicho libro, estas no existen más, pues fracasaron.
El hecho de que compañías de ventas billonarias (sí, con “b”), alabadas hace tan solo un par de décadas, hayan dejado de existir, me hace pensar dos cosas:
1. Que, probablemente, vivieron demasiado de la máxima: “Si no está descompuesto, no lo arregles”.
2. Y que su debacle tuvo que ver con enfrentar la oportunidad de cambiar y haber elegido no hacerlo oportunamente.
La lápida de las compañías descritas por Collins debería recordarles tanto a ellas como a otros empresarios y emprendedores que lo único que no cambia es que todo cambia; negarnos a afrontar esa realidad puede ser una apuesta de tal magnitud que implique perder nuestro negocio y dejar de existir.
Abrazar el cambio
Ahora bien, hay que admitir que “abrazar el cambio” suena mucho más sencillo de lo que en realidad resulta, pues, haciendo a un lado las consideraciones económicas y basándonos en la fisiología y psicología humanas, el hecho es que, desde el momento en que nace, el ser humano requiere certeza, certidumbre y claridad para vivir; en pocas palabras, la incertidumbre mata.
Desde el punto de vista económico, hoy la certidumbre está mayormente cubierta por nuestro grado de desarrollo, pero parece que, a pesar de este, los seres humanos tenemos dificultades para abrazar el cambio. Se dice que muchas veces los seres humanos “podemos más con una certidumbre adversa que con la misma incertidumbre”.
Esta noción reviste gran importancia en la vida de las empresas, ya que no hay cosa más presente en su cotidianidad que la incertidumbre —mercado, proveedores, competencia, precios, industrias, personas, clientes, tendencias, etc.— Como dije, lo único que no cambia es que todo cambia, y como muchas otras ironías de la vida empresarial, la relación que asumen las organizaciones con el cambio —especialmente, cuando este presenta adversidades— define en gran medida su éxito.
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El cambio desde otro punto de vista
Podríamos pensar que, así como hay organizaciones que se adaptan al cambio, también están las que se “resisten” a él y a la adversidad que muchas veces este conlleva. Sin embargo, en mi opinión personal y profesional, me parece importante destacar dos cosas:
- Es importante pensar en el cambio no como algo a lo que hay que resistirse, sino más bien como algo con lo que hay fluir y del cual se aprender.
- No debemos ver el cambio como una meta en sí, sino como un camino hacia oportunidades para reflexionar con nuevas perspectivas que guíen nuestro cambio como empresa —se puede cambiar para empeorar—.
Entonces, ¿de qué herramientas dispone un líder para convertir a una organización adversa al cambio en una que fluya con él, lo procure y aprenda? La respuesta no se encuentra ni en el plano de lo estratégico ni de lo táctico, sino en el de las personas y cómo se organizan en torno a una visión. En otras palabras, el líder —por cierto, cuyo rol se destaca como el más importante en la vida de la empresa en Good to Great— tiene que abocarse a delinear, construir, explicar y ejemplificar una cultura de flujo con el cambio.
Recordemos que, bajo la tutela del líder, la cultura se crea día con día en toda la organización y por cada persona que forma parte de la ella en torno a:
- Lo que premiamos/reconocemos.
- Lo que estamos dispuestos a tolerar.
- Lo que los lideres ejemplifican en sus actos.
Todo esto manifestado en lo que las personas hacen —no en lo que dicen— cuando nadie los ve.
¿Por qué se da la resistencia al cambio organizacional?
Cuando las personas de carne y hueso, con emociones, temores y aversión a la incertidumbre, no generan, intencionalmente y de manera proactiva, una cultura de flujo con el cambio, no se da ni la innovación ni mucho menos la disrupción —etapa analíticamente posterior a la innovación—. Difícilmente, en una organización se crea innovación, más bien se gesta una cultura que genera tal entre las personas que la componen
Nos damos cuenta de que hay un área de oportunidad en la cultura cuando encontramos compañías intoxicadas por éxitos pasados y que viven en complacencia o soberbia. En ocasiones, a lo que se resiste hoy es resultado de la complacencia del pasado. Si se entiende que el cambio es constante y producto de la necesidad de hacer bien las cosas, entonces nunca es tarde para empezar a tomar medidas al respecto.
Finalmente, considero un absurdo hablar de “aversión al cambio”, pues este es una ley tan poderosa como cualquier otra de la naturaleza —por ejemplo: acción y reacción—. Me parece que más que tener aversión ante algo que no se puede evitar, los líderes debemos procurar una cultura que asuma el cambio como un factor que cree ventajas competitivas. Aquellos que se adaptan al cambio serán las compañías que recordemos —y que siguen vigentes y creciendo ante el cambio—.
